组织能力和干部管理是企业管理中的重要环节。组织能力基于“人力资源专业体系”形成的“组织记忆”,指引了企业的“群体行为模式”,而干部管理则是以干部群体为对象,实施人力资源管理。穆胜咨询针对这两个概念,调研了多家企业和老板,得出了重磅数据结论。

(资料图)

组织能力的数据结论

根据穆胜咨询最新调研显示,我们发现老板们关注组织能力最大的原因有两个:

1、战略无法落地(28%)——老板们把组织能力等同于执行能力,认为明确的战略无法落地,都是组织能力的问题。

2、自己疲于奔命(24%)——也就是企业内的各个领域都离不开老板的眼睛,稍微不注意就会出纰漏,业绩好不好,全看老板是否给力。

除此之外,我们还发现了一些高权重因素,例如,能人要挟企业,他的能力不能转化为组织的能力;又如,市场空间还在,但业绩始终无法增长;再如,新兴机会一次次出现,但都与企业无缘……

图:建设组织能力的原因

组织能力是不依赖于个人存在的系统能力,它能让平凡人做非凡事,让非凡人做超凡事,能够为个人价值的制造增量,这也是个人离不开组织的理由。

从0到1的初生期企业的老板大多是“萌新”,他们更多将组织能力理解为“人”的能力的加总,主要是自己和核心团队的能力。他们认为自己有理念,核心团队应该能够理解,而其他人只需要死磕执行就行了。客观来说,这个逻辑链条上的每一个判断都有问题。

从1到“小n”的发展期企业的老板大多是“书生”,他们意识到了个人能力不是组织能力,组织能力应该是个“系统”,于是开始按图索骥,通过规划组织结构、业务流程、岗位分工来形成一种集体战斗力。这个方向是对的,但也是长期工程,肯定无法立竿见影。

从“小n”到“大n”的成熟期企业的老板,在上一个阶段无法立竿见影后,走入两种状态:一类陷入“油腻”,此时的组织问题已经基本全部暴露,他们无法解决,于是将其视为企业长大的必然,对组织能力建设只是口头重视,实际无感。遇到企业发展的问题,一句“我们的组织能力还不够强呀”,就实现了完美的甩锅。他们眼中的组织能力是个“筐”,什么都可以往里装。

另一类开始“成熟”,他们意识到组织能力既不是看得见的“人”,也不是看得见的“系统”,而是“人”和“系统”的有机结合,是看不见的。对于这类企业家而言,组织能力只是一种结果,而要抵达这种结果则需要复杂的过程。

干部管理的数据结论

穆胜咨询采集了42余名有效企业家样本对于干部管理的理解,受访者均是成立5年以上企业的一、二把手,且其所在企业均为营收/GMV10亿以上的民营企业,他们对于组织管理均有相当程度的认知,对于干部管理的热情也并非一时兴起。

我们让受访者回答“在您印象中,干部管理工作应该做什么?”,回答方式是对五类人力资源细分职能进行选择,最重要给5分,最不重要给1分,以此类推。选项包括:

职级体系设计——基于组织结构,设计干部的序列、分级,以及相应的职级对位关系。

干部任免——对于干部进行晋升、降级、平调等。

价值观宣贯——通过定向宣传,让干部深度认可公司价值观,甚至主动阐释公司价值观。

干部能力培养——对于干部的能力进行培养,使其匹配公司的需求。

干部激励——对于干部的能力、绩效等进行评价,并给予相应的激励。

调研结果显示,“价值观宣贯”高居榜首,达4分,远高于排名第二、得3分的“干部任免”。而印象中应该被重视的“干部激励”则关注度最低,仅为2.29分。按照这个数据,我们基本可以确认,民营企业需要的干部管理实际上就是“以干部任免来支撑的价值观宣贯”。进一步看,老板们默认对于干部的任免就是一种最大的激励,对于激励机制的单独雕琢并没有太大的兴趣。

图:干部管理各项工作重要性排序

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